יחסי עבודה בישראל – חלוקה הוגנת בפירות ההצלחה

בפוסט "יחסי עבודה בישראל- זה לא חייב להיות מבוי סתום" התייחסנו למגמות ותופעות היוצרות את הצורך במודל חדש לניהול יחסי עבודה במשק הישראלי. לקריאת הפוסט לחצו כאן>>

בפוסט הנוכחי נדון באחד מהנושאים המרכזיים במסגרת יחסי העבודה – חלוקה הוגנת בפירות ההצלחה.

עיקרי המצב הנוכחי

אחד היעדים המרכזיים של נציגות העובדים הינה לשפר את תנאי ההעסקה והתגמול של העובדים. במציאות בה במרבית הארגונים ההוצאה על שכר נעה בין 60%-90% מכלל ההוצאות של הארגון, נושא התגמול הופך  לסוגיה מרכזית ביחסים בין נציגות העובדים וההנהלה.

הנהלת הארגון עשויה לטעון שהעובדים מציגים דרישות שכר בלתי סבירות אשר ימוטטו את הארגון באם ייענו להן, והעובדים מצידם לא תמיד יתנו אמון בהנהלה  וחותרים לשיפור מתמיד של התגמול שלהם. הפרקטיקה המוכרת בארגונים רבים מזכירה בזאר תורכי – העובדים מגישים שורה ארוכה של דרישות, גבוהות בהרבה ממה שהם מקווים לקבל, ההנהלה מסרבת (גם לדרישות שממילא יטיבו עם הצרכים העסקיים) ונפגשים באמצע, לאחר תהליך ארוך ושואב משאבים של כל הצדדים. לא יעיל, הרסני, לא חכם ולא מקדם אף אחד מהצדדים.

פרקטיקות תגמול מתקדמות

במהלך העשורים האחרונים התפתחו בעולם פרקטיקות מתקדמות לניהול נושא התיגמול בארגונים. אלו, כאשר מיושמות בצורה נכונה יוצרות מערכת מאוזנת, הוגנת, המטפחת את האמון בין הצדדים ומאפשרת ניהול חכם ואפקטיבי של הנושא. הבעיה היא שבקרב ארגונים רבים וגם לא נציגות העובדים לא קיימת מומחיות מספקת בנושא. למידה של התחום המקצועי והכלים המתאימים היא אפשרית תמיד, אך דורשת את המודעות ואת הנכונות של הגורמים המקצועיים, הן בצד הארגונים והן בצד העובדים. נציג כמה דוגמאות פשוטות לכלים בהם עושים שימוש ארגונים מובילים בעולם וכיצד הם מייצרים שיח אחר מזה הנהוג היום:

  • External Equity – שוק התעסוקה מציע סקרי שכר מקיפים המאפשרים לכל מעסיק ולכל נציגות עובדים לנתח את טווחי השכר של עובדים בתפקידים שונים. External Equity הינו מדד המתאר את טווחי השכר של המעסיק בכל תפקיד אל מול התפלגות השכר לאותו תפקיד בשוק התעסוקה הכללי. חשוב לזכור שהנושא דורש הבנה עמוקה בתחום ולא הסתכלות פשטנית, אולם שילוב מומחים חיצוניים בתחום בדיאלוג בין ההנהלה לעובדים יאפשר דיון קונקרטי ופרגמטי, מבוסס עובדות. חשיפת העובדים עצמם לנתונים על טווחי השכר במשק עבור עבודה זהה לזו שהם מבצעים, הינה צעד נוסף שניתן לעשות בדרך לביסוס אמון בין הצדדים.
  • Internal Equity – מדד המאפשר לבחון באיזו מידה מתוגמלים ברמה דומה עובדים המבצעים עבודה דומה. זהו מדד שאפשר שקיפות סביב הנושא, אשר תורמת לאמון בין הצדדים.
  • שכר בסיס ותגמול משתנה – תפיסות ניהוליות מודרניות גורסות שכישרון ותוצאות מוכחות צריכות לזכות עובד בתגמול גבוה יותר מאשר עמיתו המציג כישרון ותוצאות פחותים. נציגות העובדים שואפת להגן על כלל העובדים ובדרך כלל תדרוש שכר אחיד לכל העובדים. בעשורים האחרונים נחלשה תחושת הסולידריות הכללית בציבור והוחלפה בערכים כגון מריטוקרטיה ומימוש עצמי. בתרבות הרווחת היום, במקרים רבים תחושת ההוגנות נפגעת באם שני עובדים, האחד מצליח והשני נכשל, יתוגמלו בצורה זהה. מציאות כזו גם תקשה על שימור המוכשרים ביותר בארגון והם יעזבו למקום אשר ישלם להם בהתאם לכישורים שלהם. נציגות עובדים הרוצה בטובת הארגון צריכה לחתור לתשלום של שכר בסיס הוגן לעובדים, ובאותה השעה תגמול גבוה יותר לעובדים בעלי ביצועים גבוהים בארגון. פיצול השכר לשכר בסיס זהה ותגמול משתנה על פי ביצועים, במידה וזה נעשה נכון ועל פי קריטריונים ברורים והוגנים, מאפשר שיח אחר סביב הנושא.

חלוקה הוגנת בפירות ההצלחה

עקרון מפתח בפרדיגמה המוצעת הינו שהעובדים, בתמורה לנכונות שלהם לאפשר גמישות ניהולית ולפעול להצלחת הארגון, צריכים להרגיש כי גם הם זוכים ליהנות מפרות ההצלחה. רק שיתוף אמיתי של העובדים ברווחים, הכלכליים ואחרים, של הצלחת הארגון, תאפשר יצירת מערכת יחסים בה כולם פועלים לטובת אותה מטרה. גם כאן, נדרשת מומחיות עמוקה בנושא תגמול ואין פתרונות פשטניים: האם כל העובדים זכאים לאותו נתח בתגמול על הצלחת הארגון, זוטרים כבכירים, ותיקים כחדשים? האם ההשתתפות בהצלחה משמעה בונוס כספי או אולי אופציות ומניות שיחולקו בין העובדים? איך יוצרים גם כאן מערכת שקופה והוגנת?

הבשורה הטובה היא שמומחים בתחום התגמול בוודאי יוכלו לספק תשובות טובות לכל השאלות הללו – הצעד הראשון הוא להכיר בעיקרון המדובר.

שכר הבכירים

אי אפשר לחתום את הפוסט הזה בלא להתייחס לשכר הבכירים. פעמים רבות שומעים מנציגות העובדים ביקורת רועמת על כך שהנהלת הארגון דורשת מהעובדים קיצוצים בעוד נציגיה מושכים משכורות עתק. לא משנה שגם קיצוץ של 90% בשכר הבכירים לא ישנה באמת את התוצאות הכספיות של הארגון ושבסדרי הגודל של הוצאות החברה זוהי הוצאה בטלה בשישים. אנו עוסקים באנשים ובתפיסות סובייקטיביות ולמרבית האנשים זהו מצב שיותר תרעומת ותחושת חוסר הוגנות. אין ספק שזהו מרכיב מפתח שחייב לקבל התייחסות אם רוצים לקיים מערכת יחסים המבוססת על אמון.

התיקון לחוק החברות שהציב מגבלות לשכר המנכ"לים בחברות הציבוריות נמצא כבר שנתיים בהרצה, אבל התוצאות עדיין לא ניכרות בטבלאות. 150 בכירי המשק הרוויחו ב־2014 לא פחות ממיליארד שקל. עלות שכר הבכירים עדיין גבוהה פי 60 בהשוואה לשכר הממוצע בישראל, כשרף הכניסה לדירוג עמד על 3.6 מיליון שקל בשנה.

בהנחה שאנו נמנעים מדיון פופוליסטי בהגבלת שכר הבכירים או בעלי השליטה, נותר לנו רק להצביע על נקודה זו כדורשת את תשומת לב השחקנים השונים (הנהלה, משאבי אנוש, יועצים משפטיים ואנשי כספים) בבואם לדון עם נציגות העובדים בנושא שכר ותנאים.


במאמר בנושא "יחסי עבודה בישראל" אנו מתרכזים במה יכולים לעשות שני הצדדים, המעסיק ונציגות העובדים, על מנת לבנות פרדיגמת יחסי עבודה חלופית לזו הקיימת היום.

להורדת המאמר לחצו כאן

אודות הבלוג

AKT הינה חברת הייעוץ למשאבי אנוש הגדולה בישראל. החברה מונה כ-100 יועצים ואנשי מקצוע ופועלים בה הצוותים המובילים בתחומם. אנו משרתים למעלה מ-100 לקוחות, מהארגונים הגדולים במשק, הרואים באנשיהם את המשאב המשפיע ביותר על תוצאותיהם העסקיות. בבלוג זה נשתף בניסיון ובידע שצברנו במאות הפרויקטים שניהלנו לאורך השנים.

הירשמו לעדכונים באימייל

פוסטים אחרונים

פוסטים לפי נושאים