יחסי עבודה בישראל – פרדיגמה חדשה

בינואר 2015, ברבע שעה האחרונה של כנס גדול שערכנו בנושא מנהיגות ופיתוח בכירים, יצאנו בהכרזה שנשמעה כמעט מופרכת – "אנחנו מזמינים את המשתתפים, מנהלי משאבי אנוש בכירים מלמעלה מ -100 ארגונים גדולים, לקבוצת עבודה אשר תנסה לפתח פרדיגמה חדשה לניהול יחסי עבודה".

ברור לנו שזה תהליך שיארך שנים רבות אולם מאז החלו דברים לנוע. קבוצה של מנהלי משאבי אנוש, מארגונים מגוונים: אלה שבהם פועל וועד עובדים דומיננטי, אלו החווים את חבלי הלידה של התארגנות חדשה, ואלו שאינם מאוגדים אך קוראים את המפה וצופים את פני העתיד, החלה לקיים מפגשים. בפגישות חלקו המשתתפים את החוויות שלהם בסביבת יחסי העבודה הקיימת בישראל, בחנו מערכות אלטרנטיביות שקיימות במדינות אחרות, והחלו לגבש את הרעיונות הבסיסיים שאמורים להנחות את תפיסת יחסי העבודה החלופית שהיו רוצים לקדם.

הערה חשובה – תפקידה של המדינה באפשור מערכת יחסי עבודה מודרנית בין מעסיקים לעובדים חשוב מאין כמוהו. המדינה מתקנת חוקים רלוונטיים, מתקצבת מנגנונים חיוניים והינה בעצמה המעסיק הגדול במשק. בפוסט זה לא נעסוק במדינה כמשפיעה מרכזית על יחסי העבודה ונדון בו בפוסטים נפרדים. בפוסט זה אנו מתרכזים במה יכולים לעשות שני הצדדים האחרים (המעסיק ונציגות העובדים) על מנת לבנות פרדיגמת יחסי עבודה חלופית לזו הקיימת היום.

בפוסט הנוכחי נדון בשתי תפיסות בסיסיות בניהול יחסי עבודה שחייבות לעבור שינוי מהותי טרם שנוכל ליישם פרדיגמה שונה מזו הקיימת כיום.

ניהול יחסי עבודה הינו תהליך יומיומי שאינו מתמצה בניהול ההסכם הקיבוצי

בפרדיגמה השלטת היום, במציאות אותה חיים ארגונים רבים, לב מערכת יחסי העבודה הינו ההסכם הקיבוצי. מרבית המשאבים הארגוניים מופנים למשא ומתן לקראת הסכם קיבוצי. הדבר בולט במיוחד במשא ומתן הראשון להסכם לאחר ההתארגנות הראשונה, וחוזר על עצמו כל כמה שנים כשההסכם נפתח מחדש. בפרקי הזמן שבין תקופת המשאים ומתנים, מתמצים "יחסי העבודה" בתקשורת עם הוועד סביב עמידה בתנאי ההסכם או פרשנויות שלו.

פרדיגמה חדשה צריכה לראות בניהול יחסי העבודה פעילות יומיומית, אשר במידה ותנוהל באופן אפקטיבי תביא ליחסי אמון בין הצדדים ומוכנות גבוהה יותר להגיע להסכמות בלא עימותים הרסניים.

גוף משאבי האנוש בארגון אחראי על חלק גדול מהמנגנונים הנכללים במסגרת הרחבה של ניהול יחסי עבודה על פי הפרדיגמה המוצעת:

  • ניהול מדיניות תגמול הוגנת אל מול ארגונים מקבילים בשוק ומדיניות תגמול בכירים שאינה צורמת לאוכלוסיית העובדים;
  • מנגנוני תגמול הוניים המאפשרים שותפות של עובדים בהצלחת החברה;
  • תהליכי תקשורת פנים ארגוניים המעדכנים במצב החברה ומספקים מידע והסברים שכה חשובים לתחושת האמון ההדדית;
  • ניהול הצעת הערך הכוללת לעובדים, הכוללת מעבר לשכר, הזדמנויות קריירה, תהליכי הדרכה ופיתוח, Work Life Balance וכיוצא באלו;
  • פעילות למען הקהילה המקנה לעובדים תחושה שהם עובדים בארגון אכפתי השואף לעשות טוב;
  • ניהול תהליכי הערכת ביצועי עובדים אשר בהינתן שמבוצעים היטב ובצורה הוגנת, מאפשרים להבין מיהם העובדים המצטיינים ואלו עובדים אינם מציגים את התפוקות הנדרשות;
  • פיתוח מנהיגות בארגון אשר תתאפיין בתרבות הניהולית הדרושה לביסוס יחסי אמון;
  • ועוד רבות הדוגמאות.

כל אלו אינן משימות חדשות עבור גוף משאבי האנוש בארגון, אולם ברב המקרים הם אינן נתפסות כחלק מניהול יחסי העבודה הקיבוציים, ולא מתקיימת תקשורת מספיקה סביבן אל מול הצדדים המעורבים. אלו הם התהליכים אשר קובעים את היומיום עבור העובדים ומשפיעים על עתידם. ככאלו, עליהם להיות באופן שוטף בלב השיח סביב יחסי העבודה בארגון ולהתבצע בשיתוף ארגון העובדים.

יחסי עבודה אינם "משחק סכום אפס"

"משחק סכום אפס" הוא מונח מתחום תורת המשחקים המתאר מצב בו הרווח של צד אחד מאוזן על ידי הפסדו של הצד השני, כך שסכום הרווח וההפסד של כל הצדדים הוא אפס. כלומר, הרווח של משתתף אחד בא על חשבונם של משתתפים אחרים, ומכאן שיש ניגוד אינטרסים מוחלט בין כל הצדדים.

פרדיגמת יחסי העבודה השוררת במשק הישראלי כיום הינה שמערכת היחסים בין הנהלת הארגון לבין העובדים היא "משחק סכום אפס". במשחק כזה מתנגדת נציגות העובדים לכל יוזמה של ההנהלה, כיוון שההנחה היא שהיא תמיד תבוא על חשבון העובדים.

פרדיגמה חדשה צריכה להיות מבוססת על ההכרה שיתכנו לא מעט מקרים בהם להנהלת הארגון ולעובדים יהיו אינטרסים סותרים, אולם לא רואה זאת במונחים של קונפליקט אלא כמתח מובנה ותלות הדדית שנפתרים כשכולם פועלים למען מטרה משותפת: הצלחת הארגון, על מנת שיוכל להשיא את התשואה המבוקשת על ידי המשקיעים מחד, ועל מנת שיוכל לאפשר פרנסה בכבוד לעובדים מאידך. מנהלים מכירים בסופו של דבר ביתרונות הברורים של עובדים נאמנים המחוברים למטרות הארגון, והעובדים מכירים בכך שהצלחת הארגון חיונית לשמירה על מקום העבודה שלהם.

בתוך הארגון ישנן מערכות רבות הנמצאות בסיטואציה דומה. במקרים רבים ישנה תלות הדדית ואינטרסים נוגדים בין פונקציות שונות בתוך הארגון. לדוגמא ניתן לנתח את המתח שבין גוף הייצור לבין גוף האיכות בארגון. גוף הייצור רוצה לעמוד במכסות שהוצבו לו וגוף האיכות מבקש לוודא שהייצור יתבצע על פי סטנדרטים וכללים מחייבים. פעמים רבות "מאשים" הייצור את גוף האיכות בכך שהוא מאט את הייצור או פוגע בתפוקות. גוף האיכות "מאשים" את גוף הייצור שאינו ממושמע ומסכן את הארגון כולו באם המוצר שישווק לצרכן הסופי יהיה פגום. ובכל זאת, בחיכוכים או מתחים בין ממשקים אלו אנחנו לא מדברים על מונחים של "קונפליקט" או צדדים מנוגדים, ובהכרח ולא משתמשים בכלים משפטיים. השחקנים במערכת הארגונית מורגלים לראות במצבים אלו מתח מובנה שבו כולם פועלים למען מטרה אחת והיא הצלחת הארגון.


במאמר בנושא "יחסי עבודה בישראל" אנו מתרכזים במה יכולים לעשות שני הצדדים, המעסיק ונציגות העובדים, על מנת לבנות פרדיגמת יחסי עבודה חלופית לזו הקיימת היום.

להורדת המאמר לחצו כאן

אודות הבלוג

AKT הינה חברת הייעוץ למשאבי אנוש הגדולה בישראל. החברה מונה כ-100 יועצים ואנשי מקצוע ופועלים בה הצוותים המובילים בתחומם. אנו משרתים למעלה מ-100 לקוחות, מהארגונים הגדולים במשק, הרואים באנשיהם את המשאב המשפיע ביותר על תוצאותיהם העסקיות. בבלוג זה נשתף בניסיון ובידע שצברנו במאות הפרויקטים שניהלנו לאורך השנים.

הירשמו לעדכונים באימייל

פוסטים אחרונים

פוסטים לפי נושאים