ניהול ביצועים והערכת עובדים – זה לא עובד…

משפטים שאנו שומעים כמעט בכל ארגון לגבי תהליכי ניהול ביצועים והערכת עובדים:

"לא ידעתי מה המנהל שלי חושב עלי עד למשוב אמצע השנה. טוב לדעת שהוא בסך הכל מרוצה" עובד

"אני מבזבז המון זמן כל כמה חודשים על מילוי טפסי הערכה, שעות סביב כל אחד מהעובדים שלי, ולא ברור לי איך זה תורם לביצועים של הצוות" מנהל

"המנהלים שלנו לא אוהבים את התהליך הזה. כולם מתלוננים" משאבי אנוש

"זה שאני צריך לתת לעובד שלי ציונים מספריים, מחבל בכל האווירה בשיחה ולא מאפשר לנו לנהל דיאלוג עמוק על החוזקות והחולשות של העובד. זה נהיה ויכוח ולא שיחה אמיתית" מנהל

"הם אומרים לי שאני טופ טאלנט אבל איפה בדיוק אני רואה את זה בשטח? אלו סתם מילים ריקות מתוכן" עובד

"איך אני אמור לדרג את הצוות אחד מול השני? יש לי 4 אנשים והם כולם מעולים" מנהל

אלו הם ציטוטים אמיתיים מפי אנשים אמיתיים. נשמע לכם מוכר? אם נודה על האמת, נושא ניהול הביצועים והערכת העובדים נמצא כיום בתקופה לא קלה – מנהלים מתלוננים שזה גוזל להם זמן יקר ומביא מעט ערך, ומשאבי אנוש לא מפסיקים לקבל תלונות מעובדים על התהליך.

אל מול התחושה הגוברת כי תהליכים אלו בפורמט הנוכחי שלהם מהונדסים יתר על המידה ואינם מביאים תועלת אמיתית לארגון, מתפתחות בקרב ארגונים כמה מגמות שאנו מזהים. אחת מהן היא פשוט להיכנע ולבטל את התהליך.

כמה ארגונים מובילים הודיעו לאחרונה כי הם מבטלים את התהליך השנתי של הערכת ביצועים. לרבים מארגונים אלו יש פילוסופיה של תגמול דיפרנציאלי (עובדים מצטיינים מתוגמלים יותר מכאלו שאינם), כזו שמשרתת אותם היטב, והם לא מוכנים לוותר עליה. כאשר הם נשאלים כיצד הם מתכוונים לממש בהמשך הדרך תיגמול דיפרנציאלי, התשובות מגומגמות. לא ברור כיצד ניתן לממש תגמול דיפרנציאלי בלא מערכת ברורה שמבדילה בין עובדים בעלי ביצועים טובים יותר לכאלו בעלי ביצועים טובים פחות. לא בכל התפקידים בארגון ניתן לקשור תיגמול ליעדים מספריים ברורים, כמו לדוגמא אצל אנשי מכירות, וחלק תלוי מאוד בהערכת המנהלים.

במימוש הקיצוני ביותר של גישת "בואו נוותר על תהליך הערכת הביצועים" ארגונים יפסיקו את התגמול הדיפרנציאלי, ויפזרו את כל תקציב התגמול המשתנה שלהם (לדוגמא בונוסים) באופן שווה לכל העובדים, בלי קשר לרמת הביצועים שלהם.

ארגונים אלו מכירים בעובדה שניהול ביצועים והערכת עובדים קשורים קשר ישיר לתגמול משתנה – וכיוון שהם נואשו מהאחד הם נפרדים גם מהשני.

הטענה שלנו היא שזה לא פתרון – דיפרנציאציה בין עובדים מצטיינים לאלו שפחות היא מרכיב מפתח במלחמה על הטאלנט. מחקרים אין ספור מראים כי:

  1. עובדים מוכשרים נמשכים לארגונים שמכירים בהם ככאלו
  2. עובדים מוכשרים יעזבו ארגונים שלא מכירים בהישגים שלהם ומתגמלים אותם עליהם
  3. עובדים חלשים יבחרו לעזוב ארגונים בהם ברור שהם חלשים יותר מאחרים, ולכן הם מתוגמלים פחות
  4. עובדים חלשים יבחרו להישאר בארגונים בהם אין מערכת ברורה של תיגמול לפי ביצועים

כפי שניסח זאת אחד מסמנכ"לי משאבי אנוש איתם אנו עובדים – "לנטוש את הדיפרנציאציה בתגמול בין העובדים החזקים והמובילים לבין אלו שאינם זה לא פתרון. להמשיך עם תהליכי הערכת העובדים הקיימים זה גם לא פתרון. לא ברור לי מה אנחנו אמורים לעשות עם זה".


רוצים ללמוד עוד על הנושא

להורדת המאמר לחצו כאן

אודות הבלוג

AKT הינה חברת הייעוץ למשאבי אנוש הגדולה בישראל. החברה מונה כ-100 יועצים ואנשי מקצוע ופועלים בה הצוותים המובילים בתחומם. אנו משרתים למעלה מ-100 לקוחות, מהארגונים הגדולים במשק, הרואים באנשיהם את המשאב המשפיע ביותר על תוצאותיהם העסקיות. בבלוג זה נשתף בניסיון ובידע שצברנו במאות הפרויקטים שניהלנו לאורך השנים.

הירשמו לעדכונים באימייל

פוסטים אחרונים

פוסטים לפי נושאים