ניהול קריירה ל"מעטים"

ארגונים עסוקים יותר ויותר בסוגיות שימור טאלנט קריטי וניהול עתודות למשרות המפתח. ניהול קריירה ל"מעטים" מתמקד בדרך כלל בעובדים המשתייכים לאוכלוסיות אלה.

כאשר המניע המרכזי הוא הסיכון הכרוך באבדן אנשי מפתח ובניהול העתודות (Succession Management) בארגון, אזי אוכלוסיית המטרה הינה קבוצה ממוקדת ומצומצמת, יחסית, של עובדים ומנהלים, לגביה הארגון מעוניין להפעיל כלים ותהליכים אשר יבטיחו ניהול אפקטיבי של התפתחות הקריירה בארגון. להלן ניהול קריירה ל"מעטים".

בין אם מדובר בעובדים ספציפיים אשר אותרו כבעלי פוטנציאל גבוה לקידום לתפקידים קריטיים, או אם מדובר בקבוצת עובדים בתחום ליבה שנבחר למיקוד משיקולי פיתוח עתודה, בכל מקרה נעשה מיקוד ו"סימון" מראש של אוכלוסיית היעד אליה מתייחסת התוכנית.

הארגון מכיר בכך שעל מנת לשמר את הטאלנט הקריטי, עליו לספק את הצורך בהזדמנויות קריירה עבור אותם עובדים ומנהלים, ולאפשר להם למנף את התשתית הארגונית באופן פרואקטיבי כדי להכין את עצמם לתפקידים עתידיים. כמובן, תוכנית כזו צפויה לתרום לחיזוק מוטיבציית עובדים אלו להתפתחות בארגון, ולהקטין את הסיכוי לעזיבתם את הארגון. נקודה זו מקבלת משנה חשיבות, היות שבדרך כלל מדובר בעובדים מוכשרים אשר יוכלו למצוא מחוץ לארגון הזדמנויות  התואמות את שאיפותיהם, אם לא יקבלו מענה מתאים בתוך הארגון.

כדי להעמיד "יורשים" מוכשרים המוכנים להיכנס לנעליהם של אנשי המפתח הנושאים במשרות הקריטיות בארגון, על הארגון לעסוק בתכנון מוקדם ובפיתוח אקטיבי של היורשים הפוטנציאליים. יתרה מכך, עליו לאפשר להם ליטול תפקיד פרואקטיבי ומוביל בפיתוח הקריירה שלהם בארגון, תוך מינוף התשתית שמעמיד לרשותם הארגון לצורך כך. השלב הראשון, אם כך, הוא מיקוד וזיהוי של קבוצת היעד. השלב הבא הוא ניהול משותף של ההתנסויות המקצועיות והניהוליות של קבוצה זו, בין אם בתפקיד הנוכחי או במעבר בין תפקידים, לשם בנייה וחיזוק היכולות הנדרשות להצלחה בתפקידי המפתח, עבורם יש לפתח עתודה מתוך הארגון.

תוכניות ניהול קריירה ל"מעטים" תהיינה בדרך כלל תפורות באופן ייחודי למאפייני האוכלוסייה והארגון ולצרכים הספציפיים שהן אמורות לשרת, אולם יש להן מספר מאפיינים החוזרים על עצמם:

הארגון הוא היוזם, מניע ומנהל את התכניות

בין אם מדובר בקבוצת הטאלנטים הבכירה בארגון או באוכלוסייה המשתייכת לתחום ליבה קריטי, הארגון הוא זה המעמיד לרשות הקבוצה את התשתית לניהול קריירה, ואף מנהל ומניע מהלכים שונים לתמיכה בניהול הקריירה של קבוצה זו. בדרך כלל נמצא כי הארגון ממנה מנהל תוכנית המתאם את כלל הגורמים המעורבים, נפגש באופן שוטף עם הפרטים בקבוצה ומוודא השגת מטרות ויעדי התוכנית.

בהירות ציפיות

על-מנת לאפשר למשתתפים בתוכנית "לקחת את המושכות" לידיהם בכל הנוגע לניהול הקריירה שלהם בארגון, נדרשת מידה גבוהה של בהירות ביחס לציפיות ב"תפקידי היעד" – החל מתחומי האחריות העיקריים בתפקידים הללו, דרך הידע והכשירויות (Competencies) הנדרשים לשם הצלחה בהם וכלה בהתנסויות אשר יאפשרו פיתוח וחיזוק של ידע וכשירויות אלה. בהירות כזו, לצד דיאלוג פתוח בין הארגון למשתתפים ביחס לציפיות, להזדמנויות ולאפשרויות ההתפתחות, תאפשר למשתתפים ליטול תפקיד אקטיבי ואפקטיבי בתהליך התפתחותם, בנוסף למאמצים אשר מושקעים בתהליך מצד הארגון. שותפות זו, המבוססת על שקיפות ודיאלוג מתמיד, מהווה win-win המשרת הן את צרכי המשתתפים והן את צרכי הארגון.

תהליכי הערכה ואבחון

ארגונים מובילים משקיעים מאמצים ומשאבים רבים בשימור ופיתוח של הכישרונות (טאלנט) המובילים בארגון, המהווים את המנהיגות הנוכחית והעתידית של הארגון. חלק גדול מיכולת הארגון להשיג את מטרותיו תלויה בתפקודם ובשימורם של כשרונות אלו. זיהוי אינדיבידואלים או קבוצות אלו ו"תפירה" מדויקת של תכניות פיתוח המבוססות על הערכה אובייקטיבית ומעמיקה של נטיותיהם, כשירויותיהם, שאיפותיהם והעדפותיהם, מהווה חוליה קריטית במאמצים אלו. הערכה כזו צריכה לספק להם משוב אישי ומעמיק אשר ימקד את סוגיות הקריירה שלהם, יכוון את צמיחתם האישית וישמש בידיהם כלי לניהול פרואקטיבי של התפתחותם בארגון.

תכניות פיתוח אישיות הכוללות צעדי קריירה מתוכננים היטב

בדרך כלל נמצא, כי ניהול קריירה ל"מעטים" כולל תכניות פיתוח אישיות המתבססות על יעדי הצמיחה האישית, שהוגדרו בתהליך ההערכה שעבר כל פרט בקבוצה.

תכניות כאלו יתכן שיכללו גם אימון אישי, פעילויות קבוצתיות ולימודים פורמאליים במסגרות כאלו ואחרות. אולם עיקר המשקל ניתן להתנסויות מקצועיות וניהוליות אשר יאיצו את הפיתוח של הפרטים בקבוצה: ניודים מתוכננים, רוטציות, תפקידי רוחב, משימות ופרויקטים במהלך ביצוע התפקיד, השתתפות בצוותי משימה חוצי ארגון וכיוצא באלו.

ההנהלה הבכירה ביותר מעורבת ופעילה בתכנית

מנהלים בכירים ביותר, כולל מנכ"ל ואפילו חברי דירקטוריון, מעורבים בתוכניות כאלו. אלו מקבלים דיווח על ההתקדמות בתוכנית והשגת יעדיה, ומתדיינים באופן ספציפי על מטלות, התנסויות ומינויים המהווים הזדמנויות פיתוח וצעדי קריירה עבור האוכלוסייה שבמוקד התוכנית. חברי הנהלה בכירה גם לוקחים תחת חסותם פרטים בקבוצה, משתתפים בפעילויות, חושפים את הפרטים בקבוצה לעבודת הנהלה בכירה וכיוצא באלו.


במאמר בנושא "ניהול קריירה" אנו מציגים בפניכם מודל מארגן, וסוקרים את העקרונות שיעזרו לארגון שלכם לבנות תוכנית ניהול קריירה אפקטיבית.

להורדת המאמר לחצו כאן

אודות הבלוג

AKT הינה חברת הייעוץ למשאבי אנוש הגדולה בישראל. החברה מונה כ-100 יועצים ואנשי מקצוע ופועלים בה הצוותים המובילים בתחומם. אנו משרתים למעלה מ-100 לקוחות, מהארגונים הגדולים במשק, הרואים באנשיהם את המשאב המשפיע ביותר על תוצאותיהם העסקיות. בבלוג זה נשתף בניסיון ובידע שצברנו במאות הפרויקטים שניהלנו לאורך השנים.

הירשמו לעדכונים באימייל

פוסטים אחרונים

פוסטים לפי נושאים