"עברנו כבר כל כך הרבה מבחנים בקריירה שלנו, אנחנו מכירים את כל הטריקים…"

תהליך הערכת בכירים יעיל עומד בבסיס העיסוק של הארגון במנהיגות שלו. אם הארגון מגייס מנהיגים מבחוץ, הרי שתהליך הערכה נכון יספק לו תמונה אמינה על כישוריו ואישיותו של המועמד, ועל התאמתו לתפקיד אותו מבקש הארגון למלא. אם הארגון מבקש לפתח את המנהיגות הקיימת בו, הרי שתהליך הערכת בכירים מדויק יספק לארגון, ולמנהל עצמו, תמונת מצב כנה של כישוריו ויכולותיו, הצרכים הנוכחיים והעתידיים של התפקיד אותו הוא ממלא, והפער בין השניים.

אך תהליך הערכת הבכירים מעורר חששות רבים בקרב ארגונים. באחד מהם, הפוטנציאל להתנגדות עקרונית למהלך המגיע מהמנהלים המיועדים לעבור תהליך הערכה, עסקנו כבר בפוסט קודם.

חשש נוסף שאנו שומעים מחלק מלקוחותינו הוא שלאור העובדה שמנהלים כבר עברו לא מעט מבחנים בקריירה שלהם, והם מנוסים כל כך בראיונות, כך שיוכלו להטות את התוצאות ולדקלם את מה שהמעריך רוצה לשמוע. כך למעשה נקבל תוצאות מוטות שאינן מייצגות את תמונת המצב האמיתית.

האם יש אמת בחשש הזה? התשובה היא "כן ולא".

מתי כן? כאשר משתמשים במבחנים מסורתיים ומוכרים, בהם עושים שימוש בדרך כלל לתפקידים מקצועיים ותפקידים ניהוליים זוטרים, כגון מבחני אישיות לדוגמא. המנהלים המוערכים מזהים את ה"שטאנץ", וחוזרים על מה שתורגלו לחזור עליו בתהליכי הערכה קודמים. כמו כן, כאשר התהליך נתפס ב"מבחן" בו יש תשובות נכונות ושאינן נכונות, המנהלים עוסקים בהסתרת החולשות שלהם ומקשים מאוד על התהליך.

מתי לא? כאשר את התהליך מלווים יועצי הערכה מקצועיים ומנוסים, בכלי אבחון מתוחכמים ומדויקים, המתאימים לרמות ניהול בכירות וכאשר המסגרת הנוצרת הינה מסגרת המעודדת תהליך פתוח ושקוף המעודד שיתוף פעולה.

יועץ הערכה מנוסה, צריך לשלוט במיומנות הריאיון, להבין לעומק תכנון קריירה לבכירים ולהכיר לעומק את העולם העסקי ואת המציאות היומיומית של המנהל הבכיר. הוא חייב לשלב בין הבנת המיומנויות הנדרשות מהדרג הניהולי הבכיר בארגון היעד, יכולת אבחונית מעמיקה, הכרות עם הסביבה הארגונית בה מתנהל המועמד ועולם הניהול המודרני. אלו הכישורים אשר יאפשרו לו למצב עצמו היטב מול המנהל הבכיר בתהליך, לייצר רמת אמון גבוהה ולאתגר את המוערך. אלו גם הכישורים אשר יאפשרו לו לרדת לעומק הדברים ולאתר את המידע הדרוש לצורך יצירת תמונת מצב מעמיקה ובעלת תוקף.

במקביל, על התהליך לעשות שימוש בכלים אשר מאפשרים ליועץ לדון עם המועמד בהתנסויותיו, בתפיסה הניהולית שלו ולצפות בו מקבל החלטות. כלים אלו יהיו בדרך כלל סימולציות מורכבות, תרגילים ניהוליים, כלי איבחון של עוגני וצרכי קריירה, ניתוח מקרי מבחן וכיוב'. החיבור בין כל אלו, יביא לאבחון מדויק, גם של מועמדים מנוסים בתהליכי מיון והערכה.

ולבסוף, תרומה מכרעת יש לבניית התהליך כולו באופן שיעודד שיתוף פעולה ופתיחות מצד המוערך.  תהליך הערכה הנתפס על ידי המועמד כהזדמנות עבורו, המאפשרת לו לתכנן את הצעד הבא שלו בעולם התעסוקתי, וכתהליך מושכל של ניהול סיכונים בקריירה, יספק מבט מעמיק ומדויק יותר אל יכולותיו ואישיותו של המועמד. הארגון, המנהל וכל המשתתפים בתהליך צריכים להגדיר את התהליך כהזדמנות יקרה מפז לשוחח על העדפות וצרכי הקריירה של המנהל, להבין אלו פערים עליו לסגור על מנת להגשים את מטרותיו האישיות, כיצד הארגון רואה את התהליך הזה וכיוב'. זהו בדרך כלל אינו המצב ותהליכי הערכה מתוקשרים ונתפסים כ"מבחן".

לסיכום, כן ו…לא.


מה עוד מפחיד ארגונים כשהם מבקשים להתחיל תהליך של הערכת בכירים, לצרכי איוש תפקיד או פיתוח אישי? אספנו עבורכם את החששות העיקריים שנתקלנו בהם אצל לקוחותינו. הורידו את המאמר "5 מיתוסים שגויים על הערכת מנהלים בכירים".

להורדת המאמר לחצו כאן

אודות הבלוג

AKT הינה חברת הייעוץ למשאבי אנוש הגדולה בישראל. החברה מונה כ-100 יועצים ואנשי מקצוע ופועלים בה הצוותים המובילים בתחומם. אנו משרתים למעלה מ-100 לקוחות, מהארגונים הגדולים במשק, הרואים באנשיהם את המשאב המשפיע ביותר על תוצאותיהם העסקיות. בבלוג זה נשתף בניסיון ובידע שצברנו במאות הפרויקטים שניהלנו לאורך השנים.

הירשמו לעדכונים באימייל

פוסטים אחרונים

פוסטים לפי נושאים