פיתוח בכירים: על חשיבות ההתבוננות העצמית

האתגרים הניצבים בפני מנהלים בכירים בארגון שונים מאלו של מנהלים בדרגים נמוכים יותר. המנהלים הבכירים מובילים קבוצות גדולות יותר של אנשים, והם מחויבים לחשיבה ותכנון העתיד ולהובלת שינויים בארגון. מכאן שצרכי הפיתוח שלהם שונים מאלו של הדרגים הנמוכים יותר בשל השוני הגדול באתגרים עימם הם מתמודדים. בנוסף, מנהלים בכירים מבצעים את תפקידם כאשר הם עמוסים בניסיון שצברו לאורך הקריירה שלהם, דבר המשפיע גם הוא על הגישה הנדרשת בתהליכי הפיתוח שלהם.

ההבדלים הללו, באתגרים ובצרכי הפיתוח, עולה גם מהניסיון שלנו בעבודה בארגונים, וגם משורה של מחקרים אחרונים. כך למשל במחקר מ-2008 שנערך על ידי ה-Learning Consulting Partnership, שבחן מדגם מייצג של מנהלים, נמצא ש-56% מהם סברו שצרכי הפיתוח של מנהלים בכירים שונים מצרכי הפיתוח של מנהלים בדרגים זוטרים יותר (לעומת 22% שסברו שאין הבדל).

לכן כשהארגון מבקש לפתח את ההנהגה הבכירה שלו, הוא חייב להשתמש בכלי פיתוח אחרים מאלו המשמשים לפיתוח הדרגים הנמוכים יותר. בפיתוח אוכלוסיית המנהלים הבכירים לא ניתן להסתפק בסדנאות וקורסים, ויש צורך בחוויות ממשיות יותר, בהן המנהלים לומדים "תוך כדי עבודה", ומול אתגרים אמיתיים (בניגוד לסימולציות למיניהן).

בפוסט קודם עסקנו בחשיבות של פיתוח המנהלים הבכירים בארגון באמצעות פעילויות פיתוח מורכבות, הדורשות מהמנהל להתמודד עם תחומי אחריות לא מוכרים, או עם רמות אחריות גבוהות יותר מהנדרשות ממנו בתפקידו, כאלו הדורשות ממנו לחולל שינוי או מרחיבות את הגבולות הפורמליים של תפקידו.

פעילויות פיתוח מורכבות הן כלי התפתחות חשוב, אך אין בו די. על מנת שיפיק את מירב התועלת מהפעילויות האלה, חשוב להעניק למנהל הבכיר את ההזדמנות להתבונן בדרך בה הוא מתנהל, תוך כדי תהליך ההתפתחות.

מנהלים בכירים נמצאים בתפקיד הדורש מהם להתמקד בעשייה וביצוע, שכן הם נאלצים לתפקד במשך שנים רבות באווירה תחרותית ותחת לחץ חזק לביצועים ולהוכיח עצמם. בהיעדר שותף לחשיבה והתבוננות שהם יכולים לסמוך עליו, הם מתרגלים שלא לשתף אחרים בתחושותיהם, הרגל המוביל לנטייה לסמוך רק על עצמם ולתחושת בדידות. כתוצאה מכך הם נוטים להקדיש זמן מועט מידי להתבוננות עצמית וללמידה. אחרים, שצברו ניסיון והצלחות עלולים לפתח תחושה כי לא נותר להם הרבה מה ללמוד.

היכולת להתבונן, לעשות רפלקציה, מהווה אתגר משמעותי בדרג הבכיר, ודורשת מאמץ מיוחד, שכן עצם המפגש עם כישלונות וקשיים יכול להיות חוויה מתסכלת ולכן מנהלים עלולים להימנע ממנה.

מנהלים יכולים לקבל את ההזדמנות להתבוננות מתוך משוב הנובע מכלי הערכה, מתוך יעוץ אישי, משוב מצוות העובדים ומשוב מקבוצת העמיתים.

בהקשר הזה, חשוב לזכור כי קבלת משוב מהצוות הינה מורכבת עבור מנהלים בדרג הבכיר, ובמיוחד שמדובר בצוות השווים, כלומר צוות ההנהלה בו אותו מנהל חבר. לכן חברות מובילות עושות שימוש נרחב בכלי משוב שונים כמו תהליכי הערכה (92% מהחברות) ושימוש בייעוץ אישי (68% מהחברות).

reflection

החיבור בין פעילויות והתנסויות פיתוח מורכבות, וקיומו של תהליך התבוננות ולמידה עצמי, מניב את הערך המירבי עבוד המנהל והארגון. על מנת לאפשר זאת, יש לתכנן את פעילויות הפיתוח כך שיתאפשר בהן, תוך כדי העשייה, לבצע  עצירות להתבוננות והבניית תהליך של רפלקציה מכוונת אחרי הפעילות.


מה עוד חשוב לזכור כשבונים תוכנית לפיתוח המנהיגות הבכירה ביותר בארגון שלכם? אספנו שישה עקרונות מרכזיים שראוי לשלב בתוכנית הפיתוח.

להורדת המאמר לחצו כאן

אודות הבלוג

AKT הינה חברת הייעוץ למשאבי אנוש הגדולה בישראל. החברה מונה כ-100 יועצים ואנשי מקצוע ופועלים בה הצוותים המובילים בתחומם. אנו משרתים למעלה מ-100 לקוחות, מהארגונים הגדולים במשק, הרואים באנשיהם את המשאב המשפיע ביותר על תוצאותיהם העסקיות. בבלוג זה נשתף בניסיון ובידע שצברנו במאות הפרויקטים שניהלנו לאורך השנים.

הירשמו לעדכונים באימייל

פוסטים אחרונים

פוסטים לפי נושאים